Chamar um executivo de "Hands On" é um equívoco?

"Hands on" é um termo vago para o que se propõe, deixa dúvidas e apoio quando usa-se o termo correto do "management by walking around" ou aportuguesando um termo em inglês, o famoso "gastar sola de sapato". O pessoal da Ambev ( e outras empresas do mesmo grupo de investidores) usa o modelo de gestão "management by walking around" muito bem, do gerente mais júnior até o conselho gastam suas solas de sapatos procurando melhorar a operação.

O executivo "hands on" é aquele profissional que mesmo planejando "gasta sola de sapato" antes do planejamanento e depois de implementado o conjunto de ações, medindo se o modelo proposto está surtindo o efeito esperado, performando como planejado. Se está, onde pode ser melhorado. Se não está, onde está o gargalo ou erro que deve ser corrigido. O professor Falconi usa a sigla PDCA ( Plan-do-check-act) resumindo o porque um executivo “hands on” é necessário.

Todos somos “hands on”, talvez não operacionais, mas mesmo sendo estratégicos buscamos melhorias de performance e esta melhoria passa por “gastar sola de sapato” onde as coisas acontecem, a operação. Quem de nós nunca saiu com uma ou mais pessoas de nossos times de vendas, quem não passeou pela produção, linha de montagem ou pela oficina, quem não conversou com um supervisor ou gerente jr sobre o dia a dia dele, quem não acompanhou um roteiro de entregas do pessoal de logística apenas para saber o que acontece em uma rota de vendas.

Não digo que vamos tirar pedidos (apesar de não ver nada contra), nem sou besta de colocar a mão em uma prensa hidráulica ou em um torno (temos dirigentes famosos que carregam o resultado da falta de habilidade no torno até hoje), não sei se vamos tocar um mês de vendas ou de operação de determinada área (apesar de não ser ruim algumas vezes), nem acho que sou um bom motorista de caminhão ou furgão para substituir o time de logística (sugiro para alguns ir no carro atrás deles, andar 8 horas pelo trânsito de qualquer grande cidade em um caminhão ou furgão que compramos para baratear custos sem ar condicionado, sem direção hidráulica e com a caixa de marcha arranhando a terceira, não é a coisa mais simpática do mundo).

É fundamental sim acompanhar o desempenho de áreas ou área sob nossa gestão/direção, caso contrário vamos acabar sendo aqueles executivos que depois de uma reunião o time vira e diz em nossas costas..... "É...o chefe é bom de verbo, mas muito ruim de ação. Quero ver ele bater esta meta que empurra goela abaixo, ele não conhece o seu Joaquim do bar N. Sra de Fátima, nem o Jairzão do boteco da dona Matilde (os nomes mudam para cada ramo, lógico). Mandar eu vender este volume é mole, quero ver ele convencer o cara que comprar nossa tubaína é melhor do que comprar a “cachaça bebe aqui, cai ali” (marca fantasia, por favor não procurem no google)".

Sentar no castelo, esperar os relatórios das áreas e depois cobrar o desempenho e a performance esperada talvez não seja a maneira mais fácil de descobrir coisas importantes da operação que afetam nossas estratégias. Pesquisas de mercado não respondem o porque de muitas coisas, grupos de discussão e focus group nem sempre são tão sinceros quanto imaginamos.

Não mata ninguém andar, suar um pouco, encostar na máquina (muito cuidado com o terno do Ricardo Almeida, Zegna ou Armani, não sou machista o mesmo serve para as mulheres com suas roupas de grife) e conversar com o Zé da ferramentaria, o Raimundo torneiro ou o Tião da pintura, muitas vezes podemos descobrir a solução daquele problema que a engenharia está tentando resolver há 6 meses, ou você pode ouvir que o aço que compramos “está uma porcaria, doutor” (fora da especificação para nós executivos estratégicos). Isso está aumentando o tempo que eles gastam para preparar as peças (diminuindo a performance deles, aumentando custos, diminuindo vendas e provavelmente nossa margem) . Muitas vezes eles vão surpreender e mostrar caminhos que, de dentro de nosso conhecimento e de nossa sala com ar condicionado, não são mensuráveis ou possíveis.

Isso é ser “hands on” na minha opinião, podemos chamar também de “senso de dono” ou ainda de “executivo-romântico- e- besta-que-acha-que-está-certo”, não necessariamente seremos o operador, mas acompanhar de perto o que se está fazendo no front operacional para depois atuar na melhoria e aprimoramento da estratégia e do negócio para mim é essencial.

PS.: Antes que digam que estou sendo acadêmico, que é impossível fazer tudo isso e ao mesmo tempo ser diretor, gerente, superintendente ou qualquer cargo que queiram, garanto que dá. Com exceção de operar um torno ( por amor demasiado a todos os dedos das mãos), o resto todo eu fiz pessoalmente (sobre a área de logística, bom na semana seguinte entramos em um programa de substituição da frota em que todos os carros de entrega da empresa teriam ar e direção hidráulica. Resultado: menor turn over em logística, menor número de multas e acidentes, redução de consumo de diesel em 15% e de mais de 30% nos custos de manutenção da frota. O investimento inicial se pagava em menos de 6 meses).

Morreu o poeta, mas o poeta está vivo....

Infelizmente com a morte do poeta dos esportes uma geração de grandes jornalistas deixa nossa convivência. Brilhante nos seus textos, sarcástico em suas tiradas deixa um buraco no comentário esportivo e um cânion no jornalismo.

Um dos últimos de uma geração que teve Fiori Gigliotti, João Saldanha, Luis Mendes (ainda vivo pelo que sei), Pedro Luiz e outros que mais ou menos brilhantes nos ajudaram a entender melhor o que ocorria dentro das quatro linhas de diversos esportes, seja narrando, seja apenas esclarecendo ou comentando.

Armando velado no maracanã e enterrado no bairro de Botafogo. É até romântico saber que ele esteve perto de suas duas paixòes até o final da vida.

Vou roubar dos paulistas,mas acho que o Fiori não ficaria bravo e até o Armando gostaria "Abrem-se as cortinas e começa o espetáculo para você Armando". Tenho certeza vai encontrar muitos dos seus aí em cima.

Voa Armando, voa como adorava voar nos ultra-leves na praia da Barra, voa como você fazia nos seus textos, Grande Armando, Você vai fazer falta. Saudades suas irmão. Abraços.

PS.: Timinho comentando a morte do Armando - Joào Roberto Marinho, Boni, Jô, Zico, Magic Paula (Se não estou enganado invenção dele copiada pelo bolacha - Luciano do Vale), Zagalo, eita timinho viu.

Limões e laranjas, a fábula.

Bem amigos,

Hoje vou analisar 2 textos e tentar uma ilação com uma entrevista que o Antonio Maciel Neto (ex presidente da Ford e atual presidente da Suzano) deu há alguns meses ao portal exame, os textos e as opiniões, que respeito muito por sinal, são visões de profissionais respeitados de RH e a entrevista uma obra de arte em gestão de negócios.

No Estadão a ABRH publicou um texto com o título “Apagão de profissionais volta a assombrar as empresas”, o segundo texto é do Max Gheringer com o sugestivo título “Você é Hands On? “.

Como diria Jack, o estripador, vamos por partes. Inicialmente as características que os headhunters, na matéria da ABRH, descrevem como importantes no atual mercado de trabalho são logicamente necessárias para um executivo, mais do que isso, são indispensáveis a qualquer executivo e acredito que devem ser priorizadas a muitas outras que as empresas usam em suas descrições de cargos.

É fundamental para qualquer companhia que queira estar no mercado, de preferência de maneira rentável nos próximos 20 anos ter o executivo mais comprometido com o negócio e com visão de longo prazo (senso de dono), com maior talento para “virar a mesa” sem derrubar ou quebrar todos os copos, com foco em resultado independente da área em que atue, formador de times de alta perfomance, que tenha equilíbrio emocional para atuar sob pressão, ser contrariado, perder ou ganhar e imediatamente retomar a ação buscando outras soluções (características da resiliência) com foco na melhoria de performance, antever tendências e oportunidades de negócios e oferecer ao mercado o melhor negócio e pelo melhor preço (foco no cliente), com uma margem de rentabilidade (foco em custos) que propicie a empresa aumentar e rentabilizar seus investimentos garantindo sua perenidade ao longo do tempo.

O que me atrai para esta discussão é que ambos os headhunters, um deles que respeito muito e meu conhecido, dizerem que não encontram o profissional que agregue todas estas características.

Considero que tenho estas características definidas em meu perfil pessoal e profissional, mais do que propriamente escritas tenho elas em meu comportamento do dia a dia, procuro pensar em um negócio oferecendo soluções de amplo espectro e que sejam operacionalmente viáveis a curto prazo, visando caixa e rentabilidade, viabilidade comercial e operacional, bem como de implementação, aproveitando o time atual e procurando um caminho de desenvolvimento deste time ou, em última instância, a contratação de profissionais para esta nova fase.

Penso e atuo (hands on) sempre com foco em resultado mostrando, muitas vezes a custo do próprio suor, que a operação é viável, quando ela é, e que temos um caminho, quando ele existe. Esta experiência de campo é importante para planejar, medir, modificar e atuar, também é fundamental para que se possa ouvir críticas e sugestões seja do time de front ou de parceiros e chefes. Nem toda batalha será ganha, lutar todas suando a camisa é imprescindível, ganhar depende de outros fatores, muitas vezes você terá que recuar e rever o que foi feito, quem sabe buscar outros caminhos e soluções e ouvir todos é fundamental, sabendo que este ato democrático é caracteristica de líderes e não de chefes.

Assim como eu, existem centenas e talvez milhares de executivos com os mesmo talentos, empregados ou não (conheço de pensar rapidamente pelo menos mais uns 4 ou 5), que poderiam “fazer acontecer”, “virar a mesa”, “pensar fora da caixa”, “ser hands on”, “resilientes”, “transformadores”, que tenham “senso de dono”, “empreendedores”.

Aí entram outros fatores que talvez pesem bastante, muitos deles não tem 20 e poucos anos, não são de alto potencial, porque já são de potencial alto e possivelmente crescente, todos estão há mais de 20 anos no mercado e tem um track record de resultados importantes, muitos não tem o perfil que foi vendido ao cliente como ideal, por motivos muitas vezes claros e transparentes e outras vezes nem tanto.

Uma das características mais simplórias e normais do ser humano, é querer jogar em sua zona de conforto e cada um tem a sua. Os profissionais de R&S, quando não o cliente (interno ou externo), muitas vezes comparam laranja com limão por estarem muito confortáveis em entregar laranjas para todos os clientes e em 99% dos casos as laranjas conseguirem fazer um efeito parecido com o efeito do limão, perfomances parecidas, resultados parecidos, qualidade parecida mas o cliente precisava do limão.

Feito isso os profissionais de R&S vendem para o cliente que a Laranja é a melhor, e única, solução para os problemas dele se comprometem a entregar aquela laranja especial, pois tem profundo conhecimento em laranjas ( e isso é verdade), vão achar a melhor laranja do pomar e para isso vão colocar o talento deles e o nome da empresa nesta busca (mais uma verdade), a mais suculenta, a mais doce e com casca mais fina, que tenha um cheiro maravilhoso, esta laranja serve para suco, doce, comer in natura e todas as qualidades que podem se pensar em uma laranja. Viu como foi fácil vender uma laranja, mesmo que você tenha necessidade de um limão?

Ele traz para a zona de conforto dele e onde poderá jogar com mais performance, com mais talento e trazendo ótimos resultados para a empresa dele e caso a laranja não dê certo como em 99% dos casos anteriores deu, ele garante que repõe a laranja dentro de um período de tempo qualquer. Lógico que o que queríamos, que era um limão, já deixou de ser foco e vamos atrás de outra laranja.

Descobre-se que a(s) laranja(s) encontrada(s) não atende(m) a expectativa do cliente, que o limão não serve porque o perfil vendido (com a melhor das boas intenções) foi o da laranja, e que agora vai ter que se procurar por uma laranja que não existe.

Com isso a culpa passa a ser do pomar, que não foi cuidado o suficiente, que nao choveu para deixar a laranja com casca fina, que não fez sol para concentrar o açucar como se pensa, que a laranja  que se acha no pomar, que serviria para tudo, só serve para suco e não para doce e que a laranja que se come é uma terceira fruta, que com estas qualidades todas teremos que comprar 3 laranjas , infelizmente o pomar é uma porcaria, e que se não se abrir mão de algumas características previstas inicialmente não vai se achar uma laranja que existe no pomar. Começamos a olhar para o pomar do vizinho com olhar de raposa próximo ao galiniheiro, afinal talvez a laranja do vizinho seja mais doce, mesmo que o pomar dele continue tendo laranjas e não limões.

Ou seja chegamos no ponto em que se descobre que a laranja não é limão.

A laranja não é o que se precisava desde o início, nenhuma laranja será, nem a do vizinho, quem deveria ser isso tudo é o limão, só que o limão não serve (vendeu-se a laranja como solução de todos os males) e chegamos no que o Antonio Maciel Neto disse em sua entrevista ao portal Exame, ele contava que existem dois tipos de profissionais os bons em resultados e os bons em explicações.

O Maciel usava uma analogia do mercado de automóveis. Um gerente começava o mês anotando tudo o que os concorrentes faziam para poder explicar o porque não bateu sua meta de vendas e no final do mês apresentava o rosário de explicações. “A montadora A deu 1 ano de seguro a mais, dava um kit de som com altos falantes, baixou o preço em 15% e por aí vai até chegarmos a conclusão que os 85% da meta foram quase um milagre para este gerente, o chefe se apieda, tem até dó do cara afinal foram 85% da meta com estas dificuldades todas, o Cara é ótimo.”

Do lado, o outro gerente diz que quando a montadora A deu 1 ano de seguro a mais era apenas na capital, ele foi pro interior vender, que o kit de alto falantes ele resolveu com alguns feirões e acertando uma avaliação melhor nos carros usados, que o desconto ele barrou com 1 ano a mais nos prazos de financiamento, que deu boné, chaveiro, beijou cliente na porta da concessionária e fez toda e qualquer ação que trouxesse resultados. Final do mês 105% da meta batida.

Resumo, um é ótimo em explicações, outro em resultados, quem é o melhor? Diz o Maciel que o melhor é o que dá resultados.

Como disse antecipadamente conheço pessoalmente um dos HH, admiro e sei de sua postura profissional, extrema competência no que faz e resultados de seus trabalhos, só me cabe elogiar a postura dele e de um de seus sócios que também conheço, qualquer generalização perde o foco, mas será que não estamos começando a desfiar o rosário de explicações quando era muito mais fácil procurar limão ao invés de laranja?

P.S: Antes que todos os headhunters e profissionais de R&S coloquem meu nome numa lista negra dos candidatos loucos e sem noção ou que façam um boneco de voodoo com a minha cara, acredito que muito desta confusão caiba ao solicitante, contratante ou o nome que se queira dar. Apenas como pitaco cabe a estes profissionais de recrutamento e seleção explicar que limão é limão e laranja é laranja. Apesar de serem da mesma família e terem propriedades parecidas, não são a mesma coisa.

Posicionamento estratégico em R&S

Prezados,


Como se mede eficiência de uma area que tem como principal responsabilidade e foco manter talentos, internos ou externos, atraídos pela sua marca/empresa, fazendo que a empresa se perpetue através de resultados gerados por estes talentos?

Respondida esta questão teremos como aprofundar a análise sobre a postura da área de recrutamento e seleção nesta missão estratégica que é manter a atratividade do negócio a talentos que possam ser agentes de mudança e que aumentem a rentabilidade do negócio.

Feito isso, entender o que deva ser uma postura estratégica, como medir sua eficiência, como medir resultados nesta área e como entender a performance da área de R&S nas empresas. Sem ferramentas de medição apropriadas ou com KPI's operacionais e não estratégicos a área de R&S manterá apenas um foco operacional que é medido por KPI's tais como tempo de fechamento da vaga, custo por contratação, turn over da mão de obra contratada e com isso se afastando das decisões estratégicas da empresa.

Mudar a postura de operacional, como contratante de mão de obra, para estratégica, como principal responsável pela atração de talentos e resultados através destes , é fundamental para a área de R&S se posicionar como área estratégica.

Esta postura depende do posicionamento da área e do entendimento da direção da empresa. Impor-se estrategicamente é uma impossibilidade para qualquer área, independentemente da missão e da importância dela. Exigir o assento estratégico é miopia sem oferecer uma missão estratégica.

O professor (Vicente) Falconi propõe alguns KPI's para uma área estratégica, fazendo uma analogia para R&S pode-se talvez medir ao longo do tempo o resultado de uma determinada contratação ou de um grupo de contratações, medir o poder de transformação destes profissionais contratados, dimensionar o valor que este profissional agregou ao negócio ao longo de sua atuação. Com isso teremos outras perguntas.

Quem gerou o resultado realizado pelo profissional contratado através de um processo gerenciado por outro profissional (de R&S)?

O valor agregado pelos resultados foi do profissional que contratou, do contratado ou de ambos?

É mais importante conhecer o perfil de quem contratou acertadamente ( ou gerenciou o processo de contratação) determinado profissional ou o perfil de quem foi contratado, ou acompanhar ambos em sua performance?

Propor uma discussão deste nível talvez mude a postura operacional para estratégica e com este novo entendimento, seja qual porte for a empresa, os profissionais de R&S sejam desafiados a modificar sua ação.

Comprometer o R&S com os resultados geradose poder demonstrar estes resultados em números é fundamental para um processo mais tranquilo entre esta área, de máxima importância diga-se de passagem, e os talentos que se oferecem no mercado.

Governança ou desgovernança?

Hoje tive uma experiência interessante. Vamos ao caso, uma grande empresa anunciou há algumas semanas uma vaga para diretor de uma de suas áreas, como de costume nestes tempos de busca por uma recolocação, busquei em meu network um contato que facilitasse meu acesso ao RH da empresa ou a algum executivo dela. Um grande amigo, por coincidência amigo do presidente da holding desta empresa, me auxiliou na aproximação, tendo ligado a este presidente e conversado sobre a posição e uma possível indicação. Apesar de nào ser novidade ele escutou a seguinte confidência “ Off the record, a divulgação desta vaga foi apenas para cumprir um requisito de governança corporativa, o profissional a ser contratado foi indicado pela matriz nos Estados Unidos”.

Bom, não me espanto com isso, normal, sabemos todos que muitas vezes acontece e que é acietável. Antes que digam que eu fui preterido e por isso estou “metendo a boca no trombone” quero deixar claro que não pretendia ser escolhido politicamente, quando busquei meu network pretendia apenas ser encaminhado ao RH de maneira que pudesse participar do processo. Meu talento, minha experiência seriam testadas juntamente com outros candidatos.

Mas tenho algumas questões importantes, primeiro. Será que esta multinacional usa de subterfúgios parecidos com este para cumprir outras regras de “governança”?

Se usa qual a garantia que os acionistas, esta empresa é SA aqui e nos USA, não estão sendo manipulados?

Quando uma empresa usa este subterfúgio e deixa o RH completamente descoberto, afinal divulgaram a vaga e pelo follow up que fiz estavam iniciando o processo de entrevistas quando souberam que a vaga já estava preenchida, eles estão respeitando o Recurso Humano e mantendo a atratividade da empresa para o mercado de trabalho?

E por último, nós os bobos da corte....ooops digo profissionais na busca por um trabalho, recebemos aqueles feedbacks estranhos, “seu perfil não teve aderência a posição” mesmo que você saiba que a vaga era 110% aderente ao seu perfil.

Com isso este profissional, que não soube de nada disso que comento aqui, se sente menos profissional, se pergunta porque não é chamado, nem porque seu curriculum não emplaca.

Bom neste caso o RH é “boi de piranha”, foi usado, sem nenhuma responsabilidade, sem nenhuma chance de defesa, fico apenas com pena dos recursos humanos desta empresa, que assim como o RH não são vistos como estratégicos no negócio. A direção da empresa na matriz com isso desrespeita o acionista, os funcionários, os talentos externos e quem sabe, não cometa outros atos tão ou mais graves contra a dita “governança corporativa”.